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腾讯Tony:如何避免好产品老化?

作者:张志东

来源:笔记侠(ID:Notesman)


今天谈一下我对公司的产品、对社会影响上的一些思考,包括互联网产品如何避免老化,怎样的人和文化,才能让一个企业对抗老化?


一、究竟什么是好产品?


前不久,我看到一篇文章中说:“你觉得最好的时候,可能恰好是最危险的时候”。的确,一个产品或者一个公司,在获得成功之后,很容易陷入一个误区:对自己产品老化的后知后觉。



那么,究竟什么是好产品?


对这个问题,企业内部和外部的认知差距是非常大的。如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷,问他们过去5年做了什么好产品,他们会为你列出一个巨长的清单。但如果你问一个用户,他是否记得这家企业做过哪些好产品,用户的回答就屈指可数了。


大量的产品都会被时间淡忘,关进历史的过去时。



我个人的定义,好产品是在一个历史时期,比较优雅地解决了一个社会的痛点。


这跟风口的概念不太一样,好产品是优雅地解决问题,而不是靠过度营销。它是一个比较克制的东西,君子爱财,取之有道,不是KPI最大化。好产品的价值,并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的,而是以它是否能较好解决社会的痛点来衡量。


二、好产品容易老化


做一个好产品很难,但做出来之后,开始偏离或者老化,却是很容易。我认为原因有2:


第一种:自我中心的膨胀


什么是“自我中心”?


举例说明,电视机做到一定程度,厂商就开始不甘心自己是一个屏幕,于是,他就在电视里面塞进了智能化,要成为一个家庭的中心。


DVD机厂商也不甘寂寞,塞了一个安卓进去,要成为一个连接中心。


然后投影机厂商也要搞事情。结果就是桌面上摆了一堆要吃掉其它遥控器的遥控器,老人家面对几个满是按钮的遥控器,都不知如何开机看电视了。


这是种自我中心的扩展,每一个厂商都认为自己在给用户做更好的产品,但结果是带来更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。


第二种:KPI 的变形


KPI是一个很有用的工具,特别是对一个有规模的企业,但同时它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长、一个团队的兴奋,仅来自于KPI,来自上司压下来的层层压力,也许你的企业已经开始老了。



这说明团队的聪明智慧,已经不再关注用户的痛点,而是能否完成老板的预期。这样的团队,工作虽然很努力,但本质上是一个不快乐的团队。


当主将缺乏承担的时候,他最容易选择的做法,就是把KPI层层分解,老板给我的,我把它一除三,分成三个组,组长再把它一除二,再分下去。这种层层分解,也许就是企业在老化的迹象。我相信,不快乐的团队是很难创造好的产品的。


这种自上而下的KPI压力传递,往往容易变形为各种打扰用户的,“小聪明式”的运营透支,我称之为“勤奋的打扰”。在腾讯内部、业界同行,均见到不少这样的现象。


多元业务的大型组织,其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的,大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡,也比小型组织更为困难。


三、如何避免企业老化?


如何避免企业老化,我有四点思考:


第一,敬畏感。特别是创始人的敬畏感。


一个企业是不是收入越多越好?


我认为,如果收入是来自你的企业创造了比去年更好的社会价值,把社会中的某个东西解决得更好,当然是越多越好;但是如果这个收入,只是来自于历史的优势惯性,来自于商业化的过度挖掘,就未必是好事。


比如,一个味道很好的甜品店,顾客一天来吃一个甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬营销,去诱导他一天吃几个甜品,你的收入会更多,但对用户的健康,并非是好事儿。也就是说,在用户身上并不是赚越多钱越好。



赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。


事实上,在互联网世界,并不存在盛极一世的产品。


即使你已经是行业中的第一名,也只能说明你在同行中领先,你的颠覆者会是来自于跨界的家伙。他们可能用另外一个维度,用比你更符合世界变化的模式。


如果创始人能保持较好的敬畏感,比较早发现危机,有助于企业争取再造的时间窗。


第二,可以说真话的文化。


当一个大型的企业,缺乏说真话的文化之后,就容易出现一种集体盲区,让高层感觉自我良好,中层开始不说真话,在各种场合都是套话,做的事情都在层层分解KPI。基层忙得要死要活,但是一种不开心的忙碌。


一个团队足够大之后,要能够继续说真话并不容易,创始人需要带头说真话。CEO要以身作则,要可以被同事挑战,这是一个带头示范。然后就是高管,有的职业经理人会比较爱惜面子,但太爱惜面子,他带的团队就很难说真话。



员工对企业理念和团队的认同度,也特别重要的。如果员工对企业认同度很低,对这个企业只是拿一份儿薪酬,缺乏对企业、团队的认同和热情,就很难说真话。


企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台。比如,在腾讯内部,有一个叫乐问的平台,类似知乎,可以匿名提问,但回答需要实名,同事们在上面很活跃,其理念就是鼓励说真话。


腾讯还有一个HR机制叫“活水”,如果员工在这个部门干得不开心,可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来,在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面,他们还缺乏好的平台支撑,还只是招聘邮件+单向宣讲,效率不高,有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制,也是说真话的必要的基础。


说真话,看起来简单,越大规模的企业就越难做到,Bug会很多,需要很多持续不断的努力,绝非易事。


第三,要有能发光的带头人。


如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻,有没有能发光的产品人挺身而出、给团队带来信念,非常关键。


《战争论》讲到将领的作用:在茫茫的黑暗中,能发出内在的微光,这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。


什么样的人是能发光的人?要能拿得起,放得下。


拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见,团队信任他。而放得下,就是指这个主将不那么在乎自己的面子,他输得起,他对产品理念的追求胜于取悦上司。



在大型组织里,要做到“放得下”,是比“拿得起”更为困难的。


在腾讯学院的时候,有些机会曾和一些产品老将有过交流,有的人已有一定的财务自由度,但还是“放不下”,或是放不下团队的荣辱得失,或是放不下个人失败的面子。在互联网行业,如果产品主将“放不下”,即使他很努力、很投入地完成业绩指标,他也很难“发出光”,很难帮助企业改变认知,会耽误最宝贵的时间。


在任何企业,具有“放得下”精神的主将,都是特别稀缺的。


第四,组织再造。


组织再造是一个比较艰巨的事情,在红利期,很少有企业能够主动求变,即使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力,不愿意放弃各种既得利益,造成各种情绪,团队成员的各种不安。


在这里,我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。


第一次,2005-2006年。


腾讯1998年成立,2004年上市,2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单,腾讯的组织结构就是几个创始人,分管市场、研发、后勤、客服,头六年就这么过了。


但上市后,腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢,使得组织已经不再适应多业务线。于是,2005年-2006年,腾讯开始了一个大的变革动作,变成了以四个事业部制为主驱动力的结构,创始人们就从实际的权力监管,变成横向的支持。



当时最大的挑战在于,在变革的时候,你的领军人才准备好了没有?每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO,如果没有人才准备度,就会很难变革成功。


第二次,2011-2012年。


第一次变革后公司发展很快。但当2009/2010年,移动化大潮席卷世界时,腾讯组织结构又跟不上了,因为之前所有的手机业务都是交给一个BU(业务单元)去做的,于是,各种矛盾开始出现。


2011年的时候,腾讯做了一个大的组织变革,把无线的BU拆了,然后回到各个业务单元里面去,PC的主力团队,开始大幅度往手机迁移。


这个过程,现在看来应该理所当然,其实事后来看,如果再晚一年进行这样的动作,腾讯就失去了移动互联网的先机。


组织再造,除了考验企业对未来的战略判断,更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀,如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才,如果企业成员不是真正认同企业理念,企业再造就难以成功。


那么,第三次呢?


时代总是在快速的转变,移动时代之后,AI、大数据、云的时代(即ABC,AI + BigData + Cloud)正在到来。在新的时代,腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题,完全BG化的组织结构在打通AI和打通大数据方面,会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾,估计是腾讯下一个阶段需要劳心考量的难题。


四、社会化的巨大挑战


微信面临的挑战,还不是产品、技术或者商业化的挑战,而是社会化的挑战。2016年,微信过了6亿用户,我感觉就已进入了一个对社会影响的深水区。这和1亿用户的时代已存在巨大的差异。



挑战一:“老鸟时代” VS “菜鸟时代”


1亿用户的时候,那些在互联网上久经考验的人群,网络用语可以称之为“老鸟”,他们从PC时代就开始使用互联网,特点是眼明手快,经历过网络上形形色色的洗礼,具有很强的信息辨别能力和自我保护能力。


对于“老鸟”来说,优秀的互联网产品,能很好地满足他们的需要,让他们的生活如鱼得水。


但微信发展到6亿用户之后,用户群的复杂程度开始接近中国总人口社会的复杂度了,三、四线城市、中老年用户、县城用户、农村用户,移动网络对于他们是骤然打开的新世界,他们基本上是互联网上的“小白兔”或“菜鸟”,缺乏PC时代的互联网的洗礼,自我保护能力也比较弱。


在PC互联网时代,“老鸟”们已经习惯了网络的虚拟性、QQ卡通头像、使用昵称等,在虚拟和现实之间,有着天然区分感的锻炼过程。


而微信从诞生的第一天起,就是一个基于手机通信录的“真实世界”,“菜鸟用户”和“小白兔用户”严重缺乏对互联网的辨别和自我保护意识。


相信微信团队的同事们已经对这样的变化,有了很多实战的经验。我这里提一个希望,希望年轻的同事们,除了产品思维之外,还要大力强化“社会化”思维,将社会各人群和阶层的复杂性,作为主要的研究课题,对这种变化还要更加敏感。



对此,我有4个社会化的思考视角:


思考1:对“人际过载”的思考


在PC时代,有一个理论说sns社交(社交网站或社会性网络软件)的人际宽度是150人。也就是说,人们的精力可以处理150人左右的人际关系,会让人感觉愉快而不至于过载。


4年前,微信做出了一个很精妙的产品设计,让朋友圈巧妙地融合在手机IM(即时通讯)之中,拓宽了150 这个数字限制,朋友圈也获得了高速的成长。


然而,随着用户基数扩大,人际关系的复杂度也在急剧扩大。原有的巧妙设计,也已面临很大“人际过载”的社会问题。



很多人际关系广泛的商务人士,已经遇到“过载”的尴尬。见过一些过千人朋友的重度用户,几乎每隔几分钟,朋友圈就有新Push(推送)下来;也见过一些朋友,因为朋友圈的人数过多过杂,变得小心谨慎,不敢说真话,甚至不敢发朋友圈。


微信虽然已有一些自定义的分组及权限管理的措施,但还是不够优雅,并未能很好解决这个问题。人际过载会带来很大的压迫力,需要微信团队更多地从社会角度层面的思考和创新。


思考2:对“内容过载”的思考


公众号是微信一个重大的创新,给用户带来了前所未有的内容获取和服务获取的体验,也给内容供应者和服务供应者带来了一个全新的生态。微信认证、原创标识等重要的配套创新,体现了团队对内容生态的思考和探索步伐。


我在订阅十来个订阅号的时候,每日一条推送的体验是很愉快的。但是,当我有几十个、上百个订阅号的时候,我就陷入了“内容过载”。


过载让人产生不愉快的感受,红点密集让人产生焦虑和失控感。贪多是人性的弱点,虽然微信早就有右划退订的功能,但依然不足以平衡体验,用户还是很容易被人性的弱点带入坑里。微信这里还需要更多友善的创新,帮助用户摆脱这种不愉快处境。


思考3:小白兔的免疫思考


因为微信的公众平台,内容的传播速度和传播的形态,有了很巨大的改变。优质诚信的公众号,获得了很不错的发展,这对内容业界是很好的基础设施。


公众平台的火爆,也有许多的公众号运营者本身并无足够内涵,只是利用人性的弱点来运营。如何帮助小白用户在过程中提升鉴别能力,这是一个很重要的课题。



举个例子:我有文化水平不低的长辈,但他们依然还是网络“小白兔”。在亲人的微信群里,长辈们经常转发一些明显夸张的养生文章,他们还会说“这是微信上说的。”


这句话是什么意思?这些“小白兔”在辨识一个公众号的信用上,遇到了困难。公众号名字可能叫做“XX健康之宝”或者“XX养生之道”。


在用户1亿的时候,问题不尖锐,老鸟具有很强的辨识能力;但到了8亿用户的时候,即使有了企业认证,有了举报和处罚,但力度依然不够。这个公众号背后,信用有多少,信用能否可视化?能否让“小白兔”在他的文章里一眼就能识别?



在汹涌的数字化社会的大潮中,如何能帮助“菜鸟”和“小白兔”们,不会被劣币误导,如何让他们正向地增强数字化时代的常识,提升免疫能力,如何能避免劣币驱逐良币……是特别需要我们关注的问题。


如果一个公众号增长得很快,在增长速度的背后,我的解读是:这里的责任重大。


思考4:故障和社会恐慌


作为社会基础设施,最近两年来,微信的几次技术故障,造成了用户“恐慌”,好几次都还是PR团队在微博、微信公众号上发公告的传统形态。我们还没有做到,在产品UI(界面)上对用户进行1分钟的安抚。


打个比方,我们去银行柜员机取钱,遇到银行系统故障,若柜员机能提示:“已知系统故障,正在修复,稍后将恢复服务”,用户会很淡定。若柜员机上,啥也不说,就显示登陆错误,这将会让用户造成恐慌,害怕存款被盗。


微信作为一个人们在早上起床第一个点击的国民应用,有几个场景:登录故障、群故障、朋友圈故障、支付故障,用户容易受到惊吓,会比银行卡失效更恐慌,更容易“怀疑人生”,会因焦虑而产生恐慌,不断关机重启,甚至删掉app重装。



虽然我们有很优秀的技术团队,也已经实现了系统的各层面的多级健壮性,但故障总是难免的,需要我们把故障透明告知,作为特别重要的产品体验来设计和演练。


至少目前还不够自动化,还有不少环节依赖运营来反应。很多时候,技术团队和运营团队,估计故障人数是1%,总想看看能否很快修复,而耽误及时告知。这种思维,也反应了我们对社会化视角的敏感度还不够到位。


挑战二:人性的弱点 VS 数字化时代


数字化时代会把人性的弱点放大很多倍。(这里推荐两个有趣的小视频,大家可以在youtube 上搜素一下Guiding hands 以及 social media guard)一家人在一起吃饭,却各自低头看手机,这已是移动时代很常见的情况。


这张照片P掉了人们手中的电子设备


刷存在感也许可以算是一种人性的弱点,尤其在数字化的时代。而我们的产品,可以如何更温暖一些?比如提示一下“您今天手指已经划了1000下,建议放下手机去关心下家人”?


人性有很多与生俱来的弱点,社会也存在很多既有的矛盾和问题,这些不是我们的产品带来的;但人性的弱点,会在数字化时代信息过载时,产生急剧共振,从而放大对社会的影响。


因此,我们必须要仔细地去观察社会,不断地反思和自我批判。我们需要用智慧和创新,去帮助社会降低这些阵痛和代价。


挑战三:社会化视角的迟钝Bug


外界媒体人对微信比较有好感,批评会较为客气,这容易让团队产生错觉,容易让我们自我感觉过于良好,而事实上,我们还有不少蛮迟钝的Bug。这也容易导致产品老化。


例如,Mac微信2.0版本发布距离1.0版本隔了整整一年。足足一年的时间,一些很容易修改、但给人很不便的东东,团队是视而不见。


如果有用户使用的是16G内存的手机,微信的大群很热闹,每天产生大量的、看过就可以丢弃的内容,大群共用一个循环存储空间,和其它消息隔离空间,16G的用户出现存储满的郁闷也许就可以减少。但估计我们的产品团队,人人都是64G/128G的手机,感受得不够强烈。


这样的特性,产品团队告诉我:“他们早有计划,只是没有放在高优先级,在版本排期容易被其它更急的功能所延误,上面这些特性需要若干时间会完成”,公众号平台也有不少同类的迟钝例子。


一方面,我们年轻的团队都很敬业,每天很忙碌,忙得不可开交。另一方面,好些几天功夫就可以缓解的民间疾苦,我们却又是显得很不够敏感。



我个人的从业感觉,是企业越大,保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业,过去的成绩,容易成为未来的负担。企业在顺境时,能否有合适的机制和文化,能否保持对未来的敬畏,保持对产品独特价值的敏感度,也许是特别值得大家思考的地方。


本文综合自:腾讯大学(ID:tencent_university)、产品疯人院(ID:byrcpfty)


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